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加大技術研發(fā)和品牌建設力度，由單純的OEM向ODM，甚至是OBM轉型。
由于沒有掌握核心技術和品牌，使得中國的大批制造企業(yè)一直處于產業(yè)鏈的底端，并且長期在技術和市場兩個關鍵環(huán)節(jié)上受制于人。據統(tǒng)計，目前中國對外技術的依存度高達50%，設備投資60%以上依靠進口，技術進步的貢獻率只有39%左右。由于沒有掌握核心技術，每部國產手機售價的20%、計算機售價的30%、 數控機床售價的20%~40%都要付給國外的專利持有者。中國出口約八億件襯衫才能換回一架空客380。產品低端，利潤微薄，在全球價值鏈分工中處于劣勢地位，不僅在利益分享上處于下風，而且一旦市場有什么風吹草動，受到的影響和沖擊也往往是很大的。
中國企業(yè)要想擺脫這種不利的產業(yè)位置，獲得更大的市場主動權和行業(yè)話語權，就必須要走自主創(chuàng)新、 自主研發(fā)、 自主品牌的產業(yè)升級之路。這條路也正是當年日本和韓國企業(yè)曾走過的路，無論是豐田、索尼、本田，還是三星、 LG，當年也都是和很多中國企業(yè)一樣為歐美企業(yè)代工，但后它們無一不是通過在技術和品牌上的長期堅持投入才成為了一線品牌。
在現實中，我們也看到了一批開始從OEM 向ODM 、OBM轉型的國內企業(yè)，并且已經取得了階段性的成功，他們在此次危機中也都普遍展現出了較強的抵御危機能力。
浙江寧波新東方工貿公司就是這樣一家在兩年內迅速從OEM 到ODM,，并升級到OBM的外貿制造企業(yè)。兩年前，他們還只是單純地接海外訂單的制造業(yè)務，利潤比較低。后來，他們從模仿開始，投入資金對艦船模型進行研發(fā)，先后開發(fā)出上百款艦船模型，逐漸受到歐美客商的青睞。2008年，他們又推出自有品牌“縱橫四海”，并在國內的一部分城市開設了專賣店，進軍國內高端禮品市場。由于他們的產品具有自主的設計和創(chuàng)新，款式新、產品附加值高，又拓展了銷售渠道，因而在這次經濟危機中受到的影響就比較小。
在溫州大量打火機廠紛紛倒閉的同時，大虎打火機廠卻是另一派景象。
在溫州“大虎打火機”出口國家的名單上，新出現了墨西哥、哥倫比亞等國，而這些國家都是海拔在2500米以上的國家。2500米的海拔是個什么概念？在海拔2500米以上的地區(qū)，普通的防風和直沖型的打火機是打不著火的，而大虎公司2007年新研發(fā)的一款高原打火機，卻成功地實現了高原防風打火，正是這款新產品給大虎打火機帶來了新的商機。僅僅在2007年下半年，這款高原打火機就出口了兩百多萬只，新產品為企業(yè)帶來了新的市場和新的希望。大虎打火機不僅在開發(fā)新產品上下功夫，他們還投巨資對原有的產品進行了工藝和設計上的改造，以提高產品的附加值。他們生產的打火機原來在國外價格不過六七美金?？尚驴畹母咴里L打火機卻已經賣到了十幾、二十幾美金。
同樣，在服裝行業(yè)，雅戈爾每年堅持投入銷售收入的3%作為技術開發(fā)經費，先后開發(fā)出了VP襯衫、DP純棉免熨燙精品襯衫等中高檔系列襯衫。在其每年投放市場的產品中，新型產品占70%以上。目前代理加工1件襯衫，在老撾的加工費是0.5美元，江蘇的一些企業(yè)可掙1~1.5美元，而雅戈爾則能掙到2.5美元。如果可以成為世界品牌，則甚至可以拿到15~20美元的差價。另一家企業(yè)杉杉早在幾年前也開始了產業(yè)升級之路。杉杉將原有的服裝產業(yè)進行了重新定位。一是淘汰規(guī)模小、實力不強的小客戶，從100多家客戶中篩選出30家有國際知名度的大客戶；二是加強研發(fā)和設計力量，直接參與客戶定價；三是轉移工廠，保證勞動力的的低成本競爭優(yōu)勢。
從浙江寧波新東方、溫州大虎、雅戈爾、杉杉這些正在積極參與進行業(yè)務升級和轉型號的企業(yè)身上，我們看到了從“中國制造”到“中國創(chuàng)造”的可能，及其背后蘊藏的巨大價值。顯然，只有真正參與到產業(yè)鏈上游的競爭，并通過自主的設計研發(fā)、自主品牌打造，我們的企業(yè)才能創(chuàng)造并獲取更多的附加值，才能在今后的全球產業(yè)競爭格局中占據更加積極和主動的位置。
在具體的實施上，企業(yè)可以采用更加靈活多變的策略。例如采用分階段推進的方式，對于那些依然存在一定OEM市場的企業(yè)來說，剛開始可以OEM、ODM、OBM并存的方式，然后再逐步增加ODM和OBM的比重。
而在技術研發(fā)上，企業(yè)除了自己的研發(fā)以外，也可以考慮購買現成的技術和成果，以及增加與外部商業(yè)團隊的合作。這也是目前國際上一些成熟企業(yè)的通行做法。當年三星的口號就是：能買到的技術絕對不自己研發(fā)，因為時間等不起。寶潔公司希望50%的研發(fā)工作都能在公司外部完成。寶潔技術官說：“我們有大約 20%的創(chuàng)意、產品和技術完全來自于寶潔外部。2004年上升為35%，我們的目標是達到50%。這實際上也伴隨著我們對研發(fā)投資額20%的縮減。
在具體的品牌拓展上，企業(yè)也可以考慮分步驟進行，比如可以從一些局部市場入手，先積累經驗，然后再尋機在高端市場發(fā)力。華為在進軍國際市場時就采用了低端進入的策略，在低端市場上迫使國際巨頭無利可圖，愿意“主動“退出，而華為由于其成本優(yōu)勢則可盡早在國際市場上盈利，完成其持續(xù)投入。在站穩(wěn)腳跟之后，華為則開始了向高端市場領域的挺進之路，并已經取得了初步的戰(zhàn)果。
